Det er ikke længere et spørgsmål om, hvorvidt man rapporterer – men hvordan. ESG-rapportering er ikke længere et tillæg til virksomhedens øvrige aktiviteter, men en integreret del af det strategiske beslutningsrum. I den sammenhæng bliver det afgørende at stille skarpt på rapportens reelle funktion: Hvad kendetegner egentlig en god ESG-rapport? Er det nok at følge gældende rammestrukturer og tekniske standarder, eller kræver det en dybere forståelse for den enkelte virksomheds forretningsmodel, værdikæde og faktiske påvirkning? For hvis ESG-rapporteringen skal være andet og mere end en øvelse i regeloverholdelse og forventningsstyring, må vi insistere på, at den afspejler virkeligheden – ikke bare ambitionen. Det kræver ikke kun metode, men også refleksion, mod og faglig dømmekraft.
Hvad er en god ESG-rapport?
Vi befinder os i en tid, hvor ESG-rapportering ikke længere er et frivilligt tillæg – det er en forventning, og for mange en forpligtelse fra kunder og samarbejdspartnere. EU’s regler, især CSRD og VSME sætter klare krav, og markedet følger trop. Investorer, banker, kunder og medarbejdere stiller skærpede spørgsmål, og svarene skal være mere end flotte hensigtserklæringer. Der bliver derfor udgivet ESG-rapporter i stor stil, men det afgørende er ikke, om man har en rapport. Det afgørende er, hvad den egentlig gør. For hvad er en god ESG-rapport? Er det én, der bare følger den korrekte struktur? Er det én, der præsenterer flest grafer? Eller er det én, der sætter retning, viser ærlighed – og faktisk bliver brugt til noget?
Ja, rammestrukturen er vigtig. Den skal overholdes. Det er ikke valgfrit, og det er godt. Strukturen sikrer sammenlignelighed, datakvalitet og konsistens. Men alt for mange tror, at det er nok. At rapporten er “i mål”, så snart man har fået udfyldt sine skemaer og fulgt VSME eller CSRD slavisk. Men det er en fejltagelse at tro, at det er nok. For det er netop dér, rapporteringen risikerer at dø i sin egen form. For at skabe værdi skal en ESG-rapport kunne noget langt mere end at opfylde krav. Den skal være reflekteret. Den skal være modig. Den skal turde fortælle det, der er svært. Og den skal være koblet direkte til virksomhedens kerne – ikke bare som en parallelfortælling, men som en integreret del af forretningsstrategien.
Gabet mellem vision og virkelighed
Rigtig mange virksomheder har store visioner. De vil fremstå som frontløbere – dem, der går forrest, og som resten af branchen skal spejle sig i. Der er ikke noget galt i det. Ambition er godt og nødvendigt. Men det bliver et problem, når visionen ikke følges op af handling – eller når ESG-rapporten bruges som en glansbilledeversion af virkeligheden. Når rapporten kun viser det, der går godt, og enten fortier eller overfladisk berører de ting, der halter, opstår der et uundgåeligt troværdighedsproblem. Det bliver en form for stiltiende censur – hvor det uperfekte tones ned, og det perfekte pustes op. Men er det objektiv rapportering, hvis man kun viser den ene halvdel? Hvis man som virksomhed bevidst vælger ikke at fortælle om sine væsentligste udfordringer, mister rapporten sin værdi. Og i sidste ende, sin funktion. For en god rapport behøver ikke være perfekt. Den må gerne vise, at man ikke er i mål – men kun hvis man tør anerkende det, og samtidig viser, hvordan man arbejder sig i retning af noget bedre. Det er der, tilliden opstår.
Hvem taler rapporten til?
En af de største fejl, virksomheder begår, er at udforme ESG-rapporten uden at stille det mest centrale spørgsmål: Hvem skriver vi egentlig til? Er det bestyrelsen, der har brug for en tydelig vurdering af ESG-risici? Er det banken, der skal forstå virksomhedens omstillingsevne? Er det medarbejdere og kunder, der skal kunne aflæse, hvad man faktisk gør? En ESG-rapport uden en tydelig modtager ender ofte med at tale til alle – og dermed til ingen. Samtidig overser mange, at rapporten kun bliver så stærk, som den person, der udformer den. Det kræver faglighed, ja – men det kræver også branchekendskab. Man kan ikke skrive en brugbar ESG-rapport, hvis man ikke forstår virksomhedens virkelighed, værdikæde og forretningsmodel. Og man bør som konsulent heller ikke udforme rapporter i brancher, man ikke forstår. Det bliver hurtigt til overflade og kan direkte være skadeligt for virksomheden. For rapportering handler ikke kun om struktur, det handler om dømmekraft. Og dømmekraften svigter, når man forsøger at pakke komplekse problemstillinger ind i automatiseret sprog eller generisk skabelontekst.
Derfor er det også en dårlig tendens, at nogle virksomheder vælger at generere dele af deres rapport med AI uden kvalitetssikring. Ja, man kan hurtigt få 20 sider med ESG-sprog, men spørgsmålet er, om det er troværdigt? Er det ansvarligt? Og vigtigst af alt, er det sandt? En ESG-rapport er ikke bare en skriveøvelse, det er en ledelseshandling. Den kræver, at man forstår sin egen virkelighed, sine egne begrænsninger og, ikke mindst, sin lovgivning. For selv virksomheder, der rapporterer frivilligt, er underlagt regler. Man må ikke kalde sig “grøn”, sige man er på “en bæredygtig rejse”, eller skrive om alt det “bæredygtige” eller “miljøvenlige” man gør, uden dokumentation – og den dokumentation er ekstrem svær at lave, hvis man vil kalde sig bæredygtig eller fortælle om “sin bæredygtige rejse”. Markedsføringsloven gælder også i ESG/CSRD- rapporter, når de kommunikeres eksternt. Det kræver juridisk forståelse – ikke kun god vilje.
Bestyrelsens ansvar – og det ingen taler højt om
Noget af det, der stadig fylder for lidt i ESG-diskussionen, er bestyrelsens rolle. ESG-rapportering omtales ofte som en rapport man lige skal have lavet, fordi det ser godt ud. Men det er en fejl at tro, man gør sin egen virksomhed en tjeneste ved at tro dette. ESG er en strategisk disciplin og skal derfor forankres i toppen. Bestyrelsen har det overordnede ansvar for virksomhedens strategi og risikostyring, og ESG er i stigende grad en integreret del af begge dele. Derfor bør bestyrelsen ikke bare godkende rapporten, men aktivt tage del i, hvad den skal kunne, og hvordan den bruges. Det handler om at stille de rette spørgsmål: Hvor er vi sårbare? Hvor har vi manglende data? Hvordan bruger vi ESG som reelt pejlemærke? For uden bestyrelsens ejerskab risikerer rapporteringen at miste sit strategiske kompas. Det er ikke den økonomiske afdelings ansvar alene – det er virksomhedens.
Klimaregnskabet – og det muliges ærlighed
Et af de teknisk tungeste, men strategisk vigtigste områder i ESG-rapporteringen er klimaregnskabet. Det er her, mange virksomheder enten overgør eller undergør deres indsats. Nogle lader helt være med at komme i gang med ESG, fordi de tror, at det skal være komplet og perfekt fra start og måske synes klimaregnskabet er en stor elefant. Andre forsøger at inkludere alt, inkl. de tre franskbrød, der bliver købt til fredagsmorgenmad, og ender med at bruge ressourcer på noget, der hverken er beslutningsrelevant eller strategisk.
Men det er vigtigt at forstå, at der stadig ikke findes én universel og operationel metode, som alle virksomheder kan følge for at sikre “det perfekte klimaregnskab”. Det betyder ikke, at man skal vente. Det betyder, at man må bruge sin faglighed, sin dømmekraft – og være ekstremt tydelig omkring, hvordan man har gjort, hvad man har inkluderet, og hvorfor. Et klimaregnskab skal ikke bare vise tal. Det skal forklare metode, datakilder og de valg, man har truffet. Det skal vise, hvor der er skøn, hvor der er usikkerhed, og hvor der er bevidste afgrænsninger. For netop i transparensen ligger tilliden. Det er ikke et problem at sige: “Vi har ikke medtaget Scope 3 i fuldt omfang – endnu.” Problemet opstår, når man ikke siger det.
Scope 1 og 2 bør altid være med. De er virksomhedens egne og købte emissioner og kan ofte måles relativt præcist. Scope 3 er vigtigt, men komplekst, og ikke alle virksomheder er klar til det i fuld skala. Det afgørende er ikke, hvor meget man har med, men om man ved hvorfor, og om man forklarer det åbent og forståeligt. Man skal finde sin egen nedre grænse – og være i stand til at forsvare den. Det er det, der gør regnskabet troværdigt. Ikke dets længde, men dets data.
Et klimaregnskab skal derfor ikke være perfekt. Det skal være gennemtænkt. Det skal være gennemsigtigt. Og vigtigst af alt, det skal være forbedringsparat. Det skal fungere som en strategisk base for at blive klogere og gøre mere fremadrettet. Det er præcis dér, man begynder at arbejde strategisk med klimaregnskabet, i stedet for bare at skrive om det.
ESG er et værktøj
Alt dette peger ét sted hen. ESG er ikke kommunikation, det er ren forretning. Det er ledelse, og det er mod. En god rapport kræver, at man tør se sin virksomhed i øjnene. Den kræver ærlighed, ikke perfektion. Den skal ikke være skrevet for at få ros. Den skal være skrevet for at skabe forandring. ESG-rapportering er ikke et mål i sig selv. Det er et redskab til at blive klogere, tage ansvar og bevæge sig i den rigtige retning. Og det starter ikke med skabeloner. Det starter med at turde fortælle sandheden, også dér, hvor det ikke ser kønt ud.